|
Invoering nieuwe functie Dienstverleningscoördinator
Een organisatie in de
gehandicaptenzorg voert de nieuwe functie van
dienstverleningscoördinator in. Er worden pilots
uitgevoerd die op onderdelen sterk verschillen. Ik
evalueer deze pilots met een kwalitatief en
kwantitatief onderzoek bij diverse belanghebbenden
op verschillende meetmomenten. Op basis hiervan
worden aanbevelingen gedaan voor de uitwerking van
de functie, de inbedding in structuur en proces en
het implementatietraject. Vervolgens lever ik een
bijdrage aan de implementatie en de trainingen van
managers en DVC’ers.
Resultaat:
Er is definitief besloten voor
de invoering van de functie en er zijn op onderdelen
aangepaste keuzen gemaakt voor de inbedding en het
implementatieproces. De tevredenheid van cliënten,
managers en uitvoerend personeel is groot.
Implementatie van
ZZP’s
Ik begeleid de invoering van de
nieuwe ZZP-financiering met verschillende
activiteiten: het doorrekenen van de financiële
effecten, het geven van workshops aan teamleiders
over de gevolgen van de ZZP’s voor de
administratieve en cliëntenprocessen, het maken van
analyse en een aanzet voor een plan per afdeling om
de personeelscapaciteit ‘ZZP-proof’ te krijgen.
Resultaat:
Bewustwording van de gevolgen
van de invoering van ZZP’s voor de systemen en
processen, gewenst gedrag, de cultuur van de
organisatie en individuele motivatie; rapport met
effectanalyse en elementen voor PvA op
afdelingsniveau.
Organisatiedoorlichting en begeleiding bij
revitalisering
In opdracht van de Raad van
Bestuur wordt een onderzoek uitgevoerd naar de
situatie in een van de werkmaatschappijen. De
behandelorganisatie blijkt financieel langs het
randje te lopen, naar binnen gekeerd te zijn,
stuurloos en verstard. De hoofdlijnen van een plan
van aanpak worden beschreven en geadviseerd wordt de
interimdirectie te vervangen en met het zittende MT
een leertraject in te gaan, het plan uit te werken
en uit te voeren. Het plan van aanpak richt zich
vooral op de structuur, de managementstijl
(inhoudelijk en sturen op verantwoordelijkheid en
resultaat), de cultuur en het leiderschap (richting
geven c.q. inspirerende koersbepaling m.b.v. missie,
visie, doelen, besturingsfilosofie). Het
verandertraject wordt begeleid door middel van
managementcoaching, large-scale interventies en
hands-on ondersteuning.
Resultaat:
Een organisatie met een koers,
management weer in positie, gezonde financiële
resultaten, een aangepaste structuur, een
resultaatgerichte cultuur en managementstijl in
ontwikkeling, een stevige ontwikkelagenda en
hernieuwde externe positionering.
Invoering
behandelfunctie
Een organisatie in de
gehandicaptenzorg overweegt de functies die het
levert uit te breiden met behandeling. Binnen het MT
en de cliëntengeleding is niet iedereen ervan
overtuigd dat dit een goede stap is en leeft er
weerstand. In het gevraagde onderzoek worden
enerzijds de voor- en nadelen en organisatorische en
andere eisen in kaart gebracht en gerelateerd aan de
(ontwikkelende) context van de organisatie.
Anderzijds wordt in gesprekken gezocht naar de
heersende waarden en normen die de achtergrond van
de weerstand vormen. In enkele sessies met het MT
wordt gezocht naar een nieuwe verbinding tussen de
historie en bestaande missie, visie en waarden van
de organisatie en de behoefte of noodzaak
behandeling te leveren.
Resultaat:
Een advies over de integratie en
positionering behandelfunctie; vervolgens een door
het MT gedragen visie op de functies van de
organisatie en de daarbij passende structuur; een
voorgenomen besluit om behandeling in het aanbod te
integreren.
Integratie van twee werkmaatschappijen jeugdzorg
Een aantal jaren na de fusie
bestaat bij de Raad van Bestuur en directie de wens
om twee werkmaatschappijen – die in verschillende
provincies actief zijn – te integreren. Duidelijk is
dat er in en om de organisaties een aantal complexe
vraagstukken spelen: de verschillende beleving in en
geschiedenis van beide organisaties, de andere
werkgebieden en de twijfel bij de Raad van Toezicht.
De beide MT’s worden bij elkaar
gebracht en geprikkeld om samen een nieuwe visie te
ontwikkelen die getoetst wordt bij de belangrijkste
in- en externe stakeholders. Er komt bezieling in
het traject en de kwaliteit van het primaire proces
wordt leidend en komt boven de andere belangen te
staan.
Resultaat:
Een gedragen visie op de
geďntegreerde toekomst van de werkmaatschappijen,
een nieuw organisatieontwerp en een aanzet voor de
inrichting van nieuwe bedrijfsprocessen; het
integratiebesluit wordt op alle niveaus gesteund.
(zie ook pagina referenties)
Fusie
Zorggroep en Servicecomplex
Begeleiding van fusie tussen
enerzijds zorggroep met thuiszorg en verpleeg- en
verzorgingshuizen en anderzijds de servicestichting
van een wooncomplex.
Het verschil in omvang, cultuur
en bestuurlijke structuur maakt een zorgvuldige
inhoudelijke besluitvorming noodzakelijk. Daarbij
ligt de nadruk op het formuleren van een gezamenlijk
strategische en bestuurlijke visie –inclusief
ontvlechting van servicestichting en vereniging van
eigenaren- en een uitwerking van de herinrichting
van de bedrijfsprocessen en de kostenvoordelen voor
de bewoners. Daarnaast worden alle overige
werkzaamheden die bij een fusie horen uitgevoerd,
zoals de formele besluitvorming, de voorbereiding
van de notariële akten, de juridische aspecten. Na
de juridische fusie wordt de implementatie van de
nieuwe structuur en werkwijze begeleid.
Resultaat:
Volledige fusie van
servicestichting en V&V-zorggroep, reductie van
servicekosten met 26%-33%, implementatie van nieuwe
werkwijze en bestuursstructuur.
(zie ook pagina referenties)
|
