|
10 mei 2011
3 december 2009
 Soms valt het
wel heel erg op dat ook onze kerken veranderen.
Dan heb
ik het niet over de leegloop, maar wel degelijk over
vorm en inhoud. Artikelen over en discussies met ds.
Klaas Hendrikse over zijn boek ‘Geloven in een God die
niet bestaat’ roepen veel minder emoties op dan
vergelijkbare discussies in de beginperiode van Kuitert
& co.
Ook qua vorm
gebeurt er veel. De katholieke kerk voerde afgelopen
jaar een kerstcampagne onder het motto ‘welkom thuis’,
waarbij allerlei multimediale middelen worden ingezet.
Ook mijn eigen protestantse wijkgemeente gaat mee met de
tijd. Sinds enige tijd hoef je geen ‘liedboek’ meer mee
te nemen, het hele ‘programma’ inclusief de liedteksten
worden geprojecteerd met beamers. Dit levert allerlei
nieuwe mogelijkheden op die door de predikanten naar
hartelust worden benut.
De katholieke
kerken hadden - voor de protestanten er een eind aan
maakten - ook heel wat te zien in de kerk. Dat was
prettig voor wie het Latijn niet kon volgen of om andere
redenen zijn gedachten af liet dwalen. Maar eindelijk
valt er in de protestantse kerken weer wat te zien
tijdens de kerkdienst. De beeldenstorm is nu toch echt
verleden tijd.
Onlangs werd
het thema van een dienst in onze kerk verluchtigd met
een prent van Escher, 'de ontmoeting'. Het verhaal van
Jozef stond centraal, de allochtoon die goed inburgerde
in Egypte en het ver schopte en tot grootvizier werd
benoemd. Onwillekeurig moest ik aan Obama denken. Ook
een groot leider van 'allochtone' afkomst waar zo’n
beetje iedereen reikhalzend naar heeft uitgezien. Zou de
hype die we hebben gehad rond het 'zoeken naar Jozef'
ook iets te maken hebben met onze hang naar grote
leiders? U merkt, mijn gedachten dwaalden af.
18 november 2009
 Veel
organisaties in de gehandicaptenzorg, ouderenzorg en GGZ
hebben de laatste jaren geïnvesteerd in coachend
leidinggeven. Coachen wordt gezien als de belangrijkste
leiderschapsstijl, passend bij de hedendaagse visie op
zorg en organisatie. Het zorgt ervoor dat medewerkers
betrokken zijn, initiatief nemen, zelf oplossingen voor
problemen vinden en leren van hun ervaringen.
In de
praktijk blijkt echter de coachende stijl vaak niet tot
de gewenste resultaten te leiden. Medewerkers hebben
vaak gewoon behoefte aan duidelijkheid en
leidinggevenden zijn dikwijls niet in staat om de
gewenste stijl toe te passen. Moeten we in een aantal
situaties niet gewoon stoppen met coachen en weer gewoon
gaan sturen?
Achtergrond van coachend
leidinggeven in de zorg
De toenemende vraaggerichtheid, de
wens van individuele arrangementen en de roep om een
persoonlijke op ondersteuning gerichte bejegening, is
voor zorginstellingen reden geweest om de visie nog eens
onder de loep te nemen en de structuur, werkwijze en
ondersteunende systemen aan te passen. De
verantwoordelijkheden en mogelijkheden om zorgprocessen
te sturen worden ‘laag’ in de organisatie gelegd, bij de
medewerkers die de zorg en ondersteuning aan de cliënten
bieden. Die ontwikkeling is op verschillende manieren in
de organisatie zichtbaar geworden. Om de gewenste
flexibiliteit te realiseren en ondernemerschap de ruimte
te geven, is gekozen voor platte structuren en integraal
management. Daarbij horen ook zelfstandige en
taakvolwassen teams en medewerkers die zelf problemen
kunnen oplossen, initiatief kunnen nemen, kunnen leren
van hun ervaringen. Ook met het invoeren van
ondersteunings-, zorg- of verpleegplannen en het werken
met contactverzorgenden, EVV-ers of persoonlijk
begeleiders komen verantwoordelijkheden lager in de
organisatie te liggen. De nieuwe zorgvisie nodigt uit
tot een andere stijl van omgaan met cliënten:
gelijkwaardig, met aandacht, ondersteunend en zorg
bieden waar dat gevraagd is, maar tegelijk gericht op
het behouden, benutten en waar eventueel aanleren en
ontwikkelen van vaardigheden die de eigen regie door de
cliënt mogelijk maken. Deze stijl vraagt om een pendant
in de manier waarop de organisatie met haar eigen
medewerkers omgaat. Deze lijkt gevonden in ‘coachend
leidinggeven’.
Coachend leidinggeven, waar gaat
dat over?
Coachend leidinggeven en
resultaatgerichtheid gaan hand in hand. Een
resultaatgerichte leidinggevende stelt doelen en
probeert deze met zijn medewerkers te halen. Daarvoor
maakt hij afspraken met zijn medewerkers en hij bewaakt
deze. Coachend leidinggeven is niet alleen gericht op
het behalen van resultaten in het werk, maar ook op een
manier om dit zo te doen dat de medewerkers ‘leren’ en
hun prestaties verbeteren. Medewerkers leren hoe ze zelf
problemen kunnen oplossen, worden gestimuleerd om
initiatief te nemen en leren van hun ervaringen. De
bedoeling is dat het leidt tot meer betrokkenheid,
zelfstandigheid en resultaatgerichtheid. De
leidinggevende gebruikt minder machts- en
controlemiddelen en stuurt vooral op resultaat. Coachen
in pure vorm is in feite een begeleidingsmethodiek
bedoeld om te ‘leren’ door het stimuleren van een
ervaringscyclus. Bij de methodiek hoort het stellen van
de juiste vragen, het motiveren van de gecoachte persoon
en het geven van feedback.
Waarom blijft succes zo vaak uit?
Er wordt veel lippendienst bewezen
aan coachend leidinggeven, maar medewerkers ervaren hun
leidinggevenden vaak niet als ondersteunend. Deels heeft
dat te maken met de vaardigheden van leidinggevenden.
Daar worden hoge eisen aan gesteld omdat zij per
definitie in een lastige positie verkeren om te coachen,
om het gevoel van gelijkwaardigheid en veiligheid te
creëren in een hiërarchische relatie waarin ook
beoordeling plaats vindt. Daarnaast heeft de
‘verplatting’ van veel organisaties geleid tot een forse
‘span of control’ en grotere afstand van
leidinggevenden. Van coachen komt dan meestal niet veel
meer terecht. Zo’n structuurverandering is vaak ook
sneller uitgevoerd dan de ontwikkeling van de
organisatie feitelijk toelaat. Teams beschikken dan nog
niet over de noodzakelijke zelfstandigheid, met het
risico dat teams en medewerkers gaan zwemmen en in
toenemende mate weerstand opbouwen tegen de
‘managementcultuur’. Ook het veel geconstateerde gebrek
aan continuïteit in teams helpt niet mee om een
leerproces op gang te brengen.
Wat dan wel? Verbindend
leiderschap
De oplossing moet gevonden in het
combineren van verschillende typen leidinggevend gedrag.
Er is behoefte aan leiderschap op visie en inhoud en die
richting geeft en vernieuwd. Maar dat werkt alleen
wanneer de leidinggevende in dialoog is met de
medewerkers. Hoewel coachen in eigenlijke zin lastig is
in een hiërarchische relatie, maakt de leidinggevende in
die dialoog gebruik van veel technieken die ook door een
coach worden ingezet. We hebben het daarom over een
coachende stijl. Er zijn echter omstandigheden waaronder
voor sommige resultaatgebieden meer sturing nodig is.
‘Verbindend leiderschap’ is in staat verschillende
stijlen te hanteren waarin de coachende stijl en het
sturen wordt gecombineerd.
De vraag is dan
hoe je bepaalt welke stijl je voor de diverse
resultaatgebieden en de verschillende teams en
individuele medewerkers moet hanteren. Voor die keuze
biedt ‘Situationeel leidinggeven’ aanknopingspunten.
Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen leidinggevend
gedrag dat is gericht op het ‘wat, wanneer en hoe’ van
de werkzaamheden (taakgericht) en het gedrag gericht op
het ondersteunen en motiveren van medewerkers, het
helpen reflecteren en geven van feedback
(relatiegericht). Beide vormen van gedrag kunnen door de
leidinggevende in meerdere of mindere mate worden
ingezet. Dat leidt grofweg tot de vier leidinggevende
stijlen die in de afbeelding zijn weergegeven. Het
bekende model van Hersey & Blanchard wekt echter ten
onrechte de suggestie dat in de meest sturende stijl –
de instruerende stijl – weinig ondersteuning of
relatiegericht gedrag nodig of gewenst is. Daar denken
wij anders over en, zoals wij al stelden, sturen bij
zorgprofessionals werkt alleen wanneer er ook een
dialoog plaatsvindt, wanneer sturen plaatsvindt in
combinatie met een coachende stijl.
Bij de keuze
voor een stijl draait het om de taakvolwassenheid van de
medewerker of het team. Hoe minder taakvolwassen, hoe
meer sturing de leidinggevende moet geven. De
leidinggevende beoordeelt de medewerker daarvoor op twee
punten: - Is de medewerker sterk of zwak gemotiveerd? -
Is hij bekwaam of niet bekwaam? De keuze voor een stijl
is niet een keuze voor altijd. We willen dat teams en
individuele medewerkers leren, dus dat hun
‘taakvolwassenheid’ in de loop van de tijd toeneemt. De
leidinggevende zal zijn stijl daarom in de loop der tijd
aan moeten passen. Er is dus een glijdende schaal van
sturen en coachen, van vasthouden en steeds meer
loslaten.
Tenslotte moeten we ons realiseren
dat de genoemde veranderingen buiten en binnen de
zorgorganisaties, aan medewerkers nieuwe eisen stellen
en zelfs tot relatief nieuwe resultaatgebieden leiden.
Dat levert vanzelfsprekend situaties op waarin motivatie
onder druk staat en zeker nieuwe bekwaamheden ontwikkeld
moeten worden. De beoordeling van taakvolwassenheid kan
op de verschillende resultaatgebieden dan ook anders
uitpakken. De leidinggevende zal op het ene gebied meer
kunnen coachen en op het andere constateren dat een
coachende stijl alleen vaak onvoldoende is. Medewerkers
willen van hun leidinggevende ook duidelijkheid. Op een
aantal resultaatgebieden zal de organisatie ook
eenduidigheid willen. Dan is sturen geboden. Sturen met
een visie die vertaald wordt in concrete oplossingen
geeft richting en houdt medewerkers betrokken. Heldere
kaders geven de ruimte om steeds meer initiatief te
nemen en eigen oplossingen te vinden. Dat geeft de
resultaten die cliënten willen, die stakeholders willen
en waarvoor managers en medewerkers zich dagelijks
inzetten.
16 februari 2009
 De University of York – zelf nog
een baby onder de Engelse universiteiten - heeft
aangetoond dat vrouwen die tijdens de zwangerschap
stoppen met roken, blijere baby’s hebben dan vrouwen die
blijven roken. De onderzoekster heeft 18.000 baby’s
gevolgd en constateert dat de baby’s beter gehumeurd
zijn dan de baby’s van ‘pregnancy smokers’.
Leuk nieuws natuurlijk voor de dames
die in staat zijn om te stoppen. Op zich is dat al een
daad die bewondering afdwingt, immers roken is een van
de meest verslavende middelen die we kennen. Je vraagt
je af of die baby’s nu blijer worden omdat de trots en
het zelfvertrouwen van de moeders door deze prestatie
groeit, of dat er een andere oorzaak is. Volgens de
berichtgeving in de nieuwsbrief van Zorgvisie en
GezondheidsNet.nl is er een veel fundamentelere oorzaak:
een samenhang met het karakter van de moeder. De
stoppende moeders zijn namelijk ook opgewekter, zitten
vaker in een stabiele relatie en hebben minder vaak een
moeilijke levensgeschiedenis.
Nu is het me al eerder opgevallen
dat veel medewerkers in de gezondheidszorg niet alleen
vrouw zijn, maar ook roken. Aan de checklist voor de
selectie van nieuw personeel of voor loopbaantrajecten
zou ik nu dan ook onmiddellijk de vraag toevoegen: ‘bent
u tijdens uw zwangerschap(pen) ook gestopt met roken?’
Niet alleen wordt het met al die stoppers veel vrolijker
op het werk, maar naar verwachting zal ook de bejegening
van patiënten / cliënten er van profiteren en de
samenwerking verbeteren. Uit het originele bericht van
Reuters blijkt namelijk dat de met roken stoppende
zwangeren meer sociale vaardigheden hebben, minder
antisociaal gedrag vertonen en beter in staat zijn om
gemeenschappelijke middelen te benutten. Moeder blij,
baby blij, patiënt blij, collega blij, manager
blij…iedereen blij.
Die aparte rookruimtes moet ook na
stringente selectie overigens wel blijven. Want het
stoppen met roken blijkt meestal alleen voor de duur van
de zwangerschap te zijn. De moeders-medewerkers blijven
dus ‘blije rokers’.
Het longitudinale onderzoek loopt
nog wel een aantal jaar. Wie weet wat voor praktische
tips dit nog meer gaat opleveren. We blijven het voor u
volgen!
19 maart 2008
 Heeft u al beleid gemaakt over
relaties binnen de organisatie? Enkele weken geleden
kreeg ik een berichtje onder ogen over een wijziging in
het management van een zorgorganisatie onder verwijzing
naar het beleid van de organisatie ‘inzake de vermenging
van privé- en werkrelaties’. U kent waarschijnlijk zelf
ook wel wat casuïstiek over deze ‘gewenste intimiteit’.
In dit soort gevallen gaat het dan niet om relaties
tussen medewerkers en cliënten – waar ook met enige
regelmaat wat om te doen is – maar om relaties tussen
medewerkers onderling.
De laatste jaren is daar ook wat anecdotisch onderzoek over beschikbaar gekomen. [1]
Cijfers komen meestal uit amusant onderzoek door
tijdschriften. Daaruit blijkt dat in ons land zo’n 40%
weleens een relatie heeft gehad binnen het bedrijf, in
Brazilië 60% en in het Verenigd Koninkrijk zou het zelfs
om zo’n 70% gaan. Zolang de relatie goed gaat is er
meestal niet zo’n probleem, maar volgens de Belgische
hoogleraar Lievens mislukt bijna driekwart van de
romances die op de werkvloer ontstaan en dat is vaak
niet bevorderlijk voor de werksfeer.
All in the family
Het is dan ook niet zo vreemd dat
werkgevers de liefde tussen werknemers vaak ongewenst
vinden, of wel? Wij zijn eraan gewend dat we ons brood,
onze groente en ons vlees halen in zaken die gerund
worden door een familie. Binnen het MKB is het
familiebedrijf de meest voorkomende vorm. Maar ook
grotere bedrijven zijn vaak familiebedrijven. Zij zijn
verantwoordelijk voor bijna de helft van ons bruto
nationaal product en voor een groot deel van onze
werkgelegenheid. Ook de zorgsector is niet onbekend met
het fenomeen familiebedrijven. In mijn eigen praktijk
als adviseur heb ik kunnen ervaren hoe emoties en
verschillende belangen een negatief effect kunnen hebben
op de bedrijfsvoering in familiebedrijven.
Maar er zijn niet alleen negatieve
effecten, een relatie kan ook een positieve uitwerking
hebben op motivatie en productiviteit. Sommige bedrijven
schijnen er zelfs min of meer prat op te gaan dat er
zoveel stelletjes zijn ontstaan. Zij zien dat als een
teken van de goede verhoudingen binnen de organisatie.
Liefdescontract
Als we de publiciteit van de
afgelopen weken mogen geloven is het ‘liefdescontract’
binnen organisaties in opkomst. Dit contract is een
paragraaf in het arbeidscontract waarin de werknemer
zich verplicht een relatie te melden en er zorg voor te
dragen dat de verhouding het professionele gedrag niet
zal beïnvloeden. Met name in de Verenigde Staten schijnt
zo’n liefdescontract al heel gebruikelijk te zijn. De
vonken die af en toe tussen werknemers overspringen,
lijken in ons land binnen de meeste organisaties niet
als zo’n groot probleem te worden ervaren dat er
specifiek beleid voor wordt gemaakt. Wanneer dat beleid
er wel is, dan komt het er op neer dat de ‘geliefden’
uit elkaar worden gehaald: naar een andere locatie of in
ieder geval een andere afdeling.
Roddel
Natuurlijk kan een intieme relatie
tussen twee werknemers gevolgen hebben voor de
onderlinge verhoudingen binnen de organisatie. Collega’s
merken snel dat de geliefden zich naar elkaar anders
gedragen dan naar hen. Daardoor creëren zij vaak
onbewust voor zichzelf een aparte positie en wekken bij
anderen irritatie op. Wanneer de relatie dan ook nog
geheim is of door hiërarchie heengaat, wordt het
onderlinge vertrouwen in de groep verstoord en is een
perfecte voedingsbodem gelegd voor sappige roddels.
Oplossing
Het formuleren van beleid met
vaststaande oplossingen vind ik echter niet de best
denkbare oplossing. Dit min of meer geprotocolleerd
omgaan met ‘de liefde’ maakt het taboe alleen maar
groter. De wetenschap overgeplaatst te worden of het
perspectief van nog ingrijpender maatregelen zal bij de
verliefden de neiging tot heimelijkheid vergroten en
geheimhouding voedt de roddels.
Open gooien
Voor collega’s en leidinggevenden is
het moeilijk om met de betrokkenen over hun (vermeende)
relatie te praten, ook al wordt de verhouding niet
alleen als privé-aangelegenheid gezien. Toch is het
beter de kwestie wel bespreekbaar te maken. Zeker op het
moment dat er in de wandelgangen en bij de koffie over
gefluisterd wordt is het voor u als manager noodzakelijk
om de zaak open te gooien. De geliefden zullen hier niet
blij mee zijn en ook anderen zullen het teveel een
privé-kwestie vinden, maar het voorkomt dat een sfeer
van wantrouwen en achterdocht postvat. Niet alleen moet
u dan met het betrokken stel het gesprek aan, maar ook
moeten de collega’s geïnformeerd worden. Dat geeft
duidelijkheid en maakt het tot een onderwerp waarover
gewoon gesproken kan worden. ‘Openheid schept
vertrouwen’, zegt professor Lievens, ‘en zorgt ervoor
dat de relatie geen schande wordt.’
Menselijkheid
Wanneer u een protocol of een
‘liefdescontract’ opstelt, maakt u het voor de managers
mogelijk om het gesprek met de geliefden en de collega’s
te ontvluchten. In een open gesprek daarentegen kunt u
onderzoeken in hoeverre de verhouding de relaties
verstoort of het functioneren bemoeilijkt. Ook kunt u
bespreken welke gedragingen wel en welke niet
aanvaardbaar zijn en eventueel samen een oplossing
zoeken en de afstand tussen het koppel vergroten.
Openheid en gesprek in plaats van
protocollen of liefdescontracten, bevestigt de relatie
die u met uw medewerkers hebt en de verbinding die u met
hen aangaat. Het helpt zo de menselijkheid in uw
organisatie te behouden.
[1] Stefan Lievens & Tine Heins
(2001). Passie op de werkvloer. Leuven, Uitgeverij van
Halewijck.
11 februari 2008
 Ondernemerschap wordt in de
zorgsector door velen nog altijd als iets ´vies´ gezien.
Voor een deel zal dit samenhangen met het gebrek aan
vertrouwen dat ´de samenleving´ heeft in het
bedrijfsleven. Maar het heeft ook dieperliggende
fundamentele oorzaken.
Het vraagstuk van vertrouwen kan
volgens Strikwerda (2003) niet los gezien worden van de
“algehele gegroeide crisis in de ontologische
geborgenheid van de burger, van de samenleving als
geheel.” Een van de elementen die deze existentiële
crisis veroorzaken is volgens hem de introductie van de
idee van de vrije markt in relaties tussen mensen op
terreinen waar zij voorheen op andere wijze tot
overeenstemming kwamen: het onderwijs en de non-profit.
Binnen het marktdenken is niemand meer afhankelijk van
de ander, want wat we van elkaar nodig hebben is
handelswaar en kunnen we ´op de markt´ krijgen. De
verdwenen afhankelijkheid leidt tot gebrek aan binding
met anderen en ontneemt het gevoel nodig en nuttig te
zijn en daarmee het verantwoordelijkheidsgevoel.
Roestend karakter
Strikwerda haalt de cultuursocioloog
Richard Sennett aan, die in ´The Corrosion of Character´
stelt dat het postmoderne kapitalisme zo ook een
bedreiging vormt voor de samenleving, “want een regime
dat mensen geen diepe reden geeft om voor elkaar te
zorgen kan niet lang zijn legitimiteit overeind houden.”
De vertrouwenscrisis kan volgens
Strikwerda alleen hersteld worden wanneer er weer een
evenwicht komt tussen de markt, de non-profitsector en
de staat die voorwaarden creëert dat beide goed kunnen
functioneren. Regels rond ´governance´ zijn onvoldoende
om weer een goed gevoel te krijgen bij het bedrijfsleven
of bij Maatschappelijk Ondernemen. Daarvoor moet onze
democratie gedemocratiseerd worden, realistisch naar de
economische werkelijkheid gekeken worden en moet een
context voor ondernemingen worden gecreëerd waarbinnen
ook ondernemers erop kunnen vertrouwen dat zij op basis
van een ´fair deal´ kunnen ondernemen.
Hybride syndroom
Met zijn exposé over
afhankelijkheid, binding en zingeving heeft Strikwerda
ook een dieper liggend probleem aangegeven dat de
weerstand tegen marktwerking en ondernemerschap kan
verklaren (vgl. Otto 2002:23). De vrije markt is
gebaseerd op geheel andere basisprincipes dan de
samenhangende normen- en waardenpatronen waarop de
besturing van zorgorganisaties tot voor kort was
gebaseerd. Werkers in de zorgsector hebben meer of
minder bewust gekozen voor deze ´andere wereld´ en
zullen zich aangetast voelen in hun normen en waarden.
De Canadese publiciste Jane Jacobs heeft in 'Systems of
survival' (1992) geschreven over de verschillen tussen
de cultuur van het publieke domein en die van de markt.
Naar haar mening is er sprake van twee verschillende
ethische systemen, die zij beschreef als ‘morele
syndromen’. Het wachtersyndroom heeft te maken met het
vermijden van commercie, respect voor traditie &
hiërarchie, loyaliteit aan de publieke zaak en een vorm
van fatalisme. Het commerciële handelssyndroom is
hiervan de tegenhanger. Handel is volgens Jacobs
volledig in strijd met de cultuur van het publieke
domein, en de twee ethische systemen dienen in haar
opvatting dan ook niet te worden vermengd, zoals in
hybride organisaties.
Zingeving door zorg
Voor veel mensen die gekozen hebben
voor werk in de zorgsector heeft de betrokkenheid op het
werk ook zingevende betekenis. Zorg is een basisgegeven
in het leven; niet alleen de zorg voor onszelf, maar ook
de zorg voor anderen. Mensen zijn relationele wezens en
ontplooien zich in en door de zorg voor anderen. “Wij
krijgen betekenis – en we geven ons leven betekenis –
door de zinvolle betrokkenheid bij anderen. Meestal
heeft wat zin geeft aan ons leven direct of indirect te
maken met wat wij voor anderen kunnen betekenen. Zorg is
een belangrijke wijze van betrokken zijn bij anderen.
Door te zorgen voor anderen, verbinden we ons op een
positieve wijze met het leven rondom ons. Juist deze
binding geeft zin” (Gastmans & Vanlaere 2005:19/20).
Professionals in de zorg die klagen over het gebrek aan
tijd voor de cliënt, klagen in feite over het gebrek aan
mogelijkheden om hun leven zin te geven.
Bruggen slaan
De afgelopen jaren is de invloed van
bedrijfsmatige manieren van managen en werken in de
zorgsector sterk toegenomen. Met de onvermijdelijke
toepassing van het daarbij behorende instrumentarium van
strategisch en prestatiemanagement, budgettering,
personeelsevaluatie, benchmarking, kwaliteitsmanagement,
registraties e.d. Daarnaast hebben de analyses van de
tekortkomingen van de zorgsector geleid tot
bureaucratische procedures voor de toegang tot de zorg
en het afleggen van verantwoording om greep te krijgen
op prestaties. Door vele werkers in de zorg wordt dit
beschouwd als ‘geïnstitutionaliseerd wantrouwen’. De
professionals ervaren vaak een grote afstand met het
topmanagement – de ‘strategische kloof’ – maar ook met
het middenmanagement. Het management is vaak niet in
staat om de brug te slaan tussen organisatiebeleid en
bedrijfsmatige eisen, mogelijkheden en beperkingen
enerzijds en de professionele waarden en werkwijzen
anderzijds. Wanneer professionals het gevoel krijgen dat
de managers de zorgverlening als bedrijf benaderen – met
termen als product, klant en markt – wordt het voor de
managers lastig om nog effectief invloed uit te oefenen.
Hun formele macht is misschien groot, maar hun
werkelijke macht is gering.
Er is hoop: ondernemerschap met
professionals
Zo zal ook ondernemerschap in de
zorg alleen dan succesvol kunnen zijn, wanneer de
professionals de binding blijven ervaren en in staat
worden gesteld om betrokkenheid te tonen bij degene aan
wie de zorg wordt verleend. Managers c.q.
zorgondernemers zullen zich moeten blijven realiseren
dat zij in belangrijke mate afhankelijk zijn van
professionals en hun individuele kennis en dat zij een
opdracht hebben om de verschillende werelden en belangen
te integreren. Het ondernemerschap zal aan moeten
sluiten bij de professionals en zelfs deels door hen
moeten worden gedaan.
De inhoudelijke verbinding tussen
beide werelden - die van de professionals en die van de
ondernemers/managers – kan gevonden worden in het
centraal stellen van de behoeften van de klant. Met de
‘klant’ wordt dan de hulpvrager, cliënt of patiënt
bedoeld. Immers vanuit beide benaderingen wordt gezocht
naar manieren om aan deze behoeften tegemoet te komen.
Een integrerende definitie van deze behoeften – meer
holistisch dan die van de medische professie en meer
fundamenteel zorginhoudelijk dan die van de managers –
kan de gedrevenheid van manager en hulpverlener in één
stroom samenbrengen.
Literatuur
-
Gastmans, C. & L. Vanlaere
(2005). Cirkels van zorg – Ethisch omgaan met
ouderen. Uitgeverij Ten Have, Kampen.
-
Otto, M.M. (2002). Pluriform
kijken naar organisaties (In: Van den Oever & Otto (red.)
Organisatiediagnostiek – betekenis geven aan gedrag
in organisaties´. Kluwer.)
-
Porter, M.E. & E. Olmsted
Teisberg (2006a). Redefining Health Care: Creating
Value Based Competition on Results. Harvard Business
School Press.
-
Putters, dr. K. (2001). Geboeid
ondernemen - Een studie naar het management in de
Nederlandse ziekenhuiszorg. Van Gorcum, Assen.
-
Strikwerda, Prof. dr. J. (2003).
Nieuw spel, nieuwe regels voor ondernemen. Lezing
BIG congres, Groningen.
22 oktober 2007
 De afgelopen dagen was er veel
commotie over een onderzoek van de Plexus Medical Group,
waarin werd geconstateerd dat kwaliteitskeurmerken niet
leiden tot betere zorg. De inspectie Gezondheidszorg (IGZ)
is het helemaal met Plexus eens: de huidige
kwaliteitssystemen in de Nederlandse zorg zijn gericht
op processen en structuren, "maar systemen leiden nog
niet per definitie tot betere zorg voor de patiënten",
aldus de inspectie in De Volkskrant.
Misschien zit in dat laatste woord
van het citaat wel een van de belangrijkste kernpunten
waar het nieuwe debat over kwaliteitszorg om draait: de
inspectie kijkt met een medische blik naar de kwaliteit
van zorg. Vanuit dat perspectief is ook de aandacht voor
(m.n. medische) uitkomsten in plaats van voor processen
verklaarbaar. Het is dan ook niet vreemd dat met deze
bril op gepleit wordt voor het afschaffen van
(verplichte) certificering van de bestaande
kwaliteitssystemen. Plexus (ook al een bureau dat
´kwaliteit´ vanuit de medische invalshoek benadert) en
IGZ pleiten verder voor een ´kwaliteitsaccountant´ die
de betrouwbaarheid van de door een zorgorganisatie
geleverde ´kwaliteitscijfers´ moet toetsen. Degenen die
kwaliteitssystemen als georganiseerd wantrouwen
beschouwen, krijgen zo toch gelijk.
Kwaliteitssystemen en
kwaliteitsproblemen
De huidige kwaliteitssystemen in de
zorgsector - ik ken met name de in de ´care´ gangbare
systemen - hebben inderdaad veel aandacht voor de
organisatie van de zorg en de wijze waarop processen
zijn ingericht en geborgd. De zorgsector is een sector
waarin overheid en professionals ieder vanuit eigen
perspectief allerlei afspraken hebben gemaakt die
kwaliteit, toegankelijkheid, transparantie en
betaalbaarheid van de te leveren zorg moeten garanderen.
Vele van deze afspraken zijn omgezet in wetten, regels
en procedures die de ´vulling´ vormen van de
kwaliteitssystemen. De afgelopen jaren hebben we gezien
dat deze wettelijke en professionele normen onvoldoende
zijn om een bepaalde kwaliteit te garanderen en liep
Nederland te hoop over ondervoeding van cliënten, over
verdrogingsverschijnselen tijdens hitteperioden, over
fixatie van cliënten en over pyjamadagen. De roep om
minimumnormen voor de kwaliteit van zorg -
uitkomstnormen - was dan ook niet vreemd.
Cliënten willen procesmanagement
In dezelfde periode is de positie
van de cliënten versterkt en hun roep om eigen regie
heeft nadrukkelijker aandacht gekregen. De vraag om
regie stelt eisen aan de structuren en de procesgang in
de zorg. In de kwaliteitssystemen wordt dan ook
nadrukkelijk aandacht gegeven aan de wijze waarop in
overleg en met instemming van de cliënt de zorg wordt
gepland en geleverd. Wanneer je het aan cliënten vraagt,
gaat het bij ´kwaliteit van zorg´ met name om die regie
en om de bejegening. Beoordeling van zorginhoud is vaak
voor hen nog niet mogelijk, dat is het terrein van de
(medische) professional.
Naar mijn mening is
kwaliteitsmanagement een brede, allesomvattende
managementbenadering. Kwaliteitssystemen helpen de
manager bij het sturen van de zorginhoudelijke en
bedrijfskundige processen binnen de organisatie, maar
leggen daarbij het accent op één punt: de kwaliteit.
Deze sturing van processen is van belang voor het
realiseren van continuïteit, voor het adequaat reageren
op afwijkingen, voor het behalen van doelstellingen,
etc. Wanneer de manager echter niet stuurt, helpt geen
enkel systeem.
Normen verantwoorde zorg en HKZ
Plexus en de inspectie hebben dus
ten dele gelijk dat de huidige kwaliteitssystemen niet
gericht zijn op uitkomsten - tegenwoordig heeft men het
dan in mooi Nederlands over systemen die niet ´performance-based´
zijn. Het onderzoek van Plexus was gericht op de
effecten van de vorig jaar in verpleeg- en
verzorgingssector (TV&V) ingevoerde ´normen verantwoorde
zorg´, waarbij het nadrukkelijk wel gaat over uitkomsten
rond duidelijk geformuleerde zorgproblemen zoals:
ondervoeding, depressie, psychofarmacagebruik,
incontinentie, decubitus, probleemgedrag, fixatie,
valincidenten en medicijnincidenten.
Juist deze normen zijn het afgelopen
jaar echter onderdeel geworden van het nieuwe
normenstelsel van het bekendste keurmerk voor de
thuiszorg en de verpleging en verzorging: HKZ-TV&V
(Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling Zorgsector). Bij de
certificering wordt er alleen nog niet op getoetst.
Proces èn uitkomst
Dat toetsen op uitkomsten is een
kwestie van tijd, maar die wordt de zorgsector vaak niet
gegund. In een tijd waarin de overheid wil terug treden
neemt de controle hand over hand toe en pleiten we dus
maar voor een ´kwaliteitsaccountant´. De verzorgenden en
verpleegkundigen - die volgens het rapport van Plexus
enthousiast zijn over de uitkomstindicatoren en de
metingen, "eindelijk vragen en onderwerpen die er
echt toe doen” - zullen over dit soort controle die
er ook weer ´bij komt´, minder hard juichen. Per slot
blijken ze ook volgens Plexus pas echt enthousiast te
blijven als er een structureel verbeterproces in gang
wordt gezet: “Na de meetweek bleef het angstig stil en
denk je waar hebben we het allemaal voor gedaan”. En
precies over dit soort zaken gaan nu die vermaledijde
structuur en procesgerichte kwaliteitssystemen.
1 juli 2007
 Zoals gebruikelijk in de auto,
luisterde ik gisterochtend ook weer naar Radio 1. Daar
viel ik midden in een discussie waarin het woord
‘preferendum’ regelmatig viel. D’66 leider Pechtold
wordt genoemd als geestelijk vader van het preferendum.
Dat is een variant op het referendum, waarbij het niet
zozeer gaat om ja of nee zeggen tegen een besluit of
voorstel, maar om het uitspreken van een voorkeur tussen
een aantal varianten.
In Arnhem wordt zo’n preferendum
gehouden over de aanleg van een haven. Je kunt geen nee
zeggen, maar als je gaat stemmen moet je kiezen tussen
een lange haven, een korte en een haven met een sluis.
Tegenstanders van het preferendum noemen dat niet
democratisch. Het besluit dàt er een haven moet komen is
dan immers al genomen.
Europese grondwet
Voor zover ik het onderwerp op de
radio nog kon volgen, ging het over de vraag of er over
de nieuwe Europese ‘grondwet’ in de komende tweede
instantie ook een preferendum gehouden moet worden. Dat
zou moeten gaan over de vraag welke onderwerpen in de
grondwet aan de orde moeten komen of in de
onderhandelingen door onze vertegenwoordigers in Europa
aan de orde moeten worden gesteld. Welke van deze twee
insteken het zou zijn is mij niet duidelijk geworden.
Wel dat veel luisteraars vonden dat ze in de val waren
gelokt, toen de verslaggever ze wat keuzemogelijkheden
had voorgehouden en na het antwoord mededeelde dat ze nu
in ieder geval vóór stemden.
Bang voor China
Nu is het natuurlijk de vraag of we
eigenlijk nog wel een reële keuze hebben, als het gaat
om de Europese grondwet. Kan Nederland het zich
veroorloven om voor een tweede keer nee te zeggen? Wat
voor consequenties zal dat allemaal wel niet hebben?
Volgens de meeste commentatoren en politici die zich
over dit onderwerp roeren is een ‘nee’ slecht voor ons
land. We zetten ons in Europa dan helemaal buitenspel en
dat kunnen we niet gebruiken. Allerlei doemscenario’s
rond internationale economische ontwikkeling en
concurrentie, het ‘gele gevaar’, groeiende werkloosheid,
internationaal terrorisme, asielzoekers e.d. passeren de
revue. Er wordt flink op de angstreflex ingespeeld, maar
een degelijke analyse van onze positie en de gevolgen
daarvan heb ik nog niet gehoord.
De burger serieus nemen
Ik heb de vorige keer vóór de
grondwet gestemd en zou dat nu weer doen, maar toch ben
ik ook voor het uitwerken van scenario’s voor een
geïsoleerd Nederland. Angst voor een geïsoleerde positie
is de Nederlandse burger moeilijk aan te praten, denk
ik. Het zou wel eens averechts kunnen werken en is in
ieder geval een slechte raadgever. Scenario’s voorhouden
neemt de burger serieus, geeft hem inzicht in de te
maken afwegingen en kan het vertrouwen versterken in
politieke besluitvorming. Worden wij een plat
Zwitserland aan de Noordzee? Wat houdt dat dan in en is
dat erg? Opeens krijg ik een visioen, het is nog geen
uitgewerkt scenario, maar het realiteitsgehalte is hoog.
Visionair
Naar het schijnt wordt een groot –
het grootste – deel van onze wetgeving in Brussel en
Straatsburg gemaakt. Stel nu dat wij in ons polder-,
moeras- en zandland het weer allemaal zelf moeten gaan
doen. Dat zou toch minstens betekenen dat wij een
heleboel ambtenaren meer nodig hebben om al die stapels
papier te produceren en de uitvoering van ons puur
Nederlands beleid te controleren. Omdat ook hier
schaaleffecten een rol spelen, zullen de
‘overheadkosten’ voor deze overheid de pan uitrijzen.
Het blijkt daarom nodig een andere besturingsfilosofie
en –stijl te introduceren. Meer kaderwetgeving, meer
verantwoordelijkheid naar de regio’s, minder
onbestuurbare ZBO’s, meer ruimte voor het vernieuwde
‘middenveld’ en een minder op beheersing gerichte
volksvertegenwoordiging. Alloch- en autochtonen zetten
gezamenlijk de schouders eronder, want de uit het
buitenland geïmporteerde ondernemingsgeest blijkt
wonderwel aan te sluiten bij de toenemende
individualiteit van de autochtone jongeren.
De Goeroe
Langzamerhand wordt Nederland in
Europa een soort experimentele vrijzone waar de
maatschappelijke en economische dynamiek allerlei
buitenlandse delegaties aantrekt die het wonder van de
’vierde weg’ komen aanschouwen. Jan Peter Balkenende
schrijft al tijdens zijn vijfde kabinetsperiode zijn
memoires en trekt de wereld over om lezingen te houden:
Nederland is één groot zelfsturend team geworden en JP
heeft tijd over. Waar hij komt haalt hij herinneringen
op aan de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden.
Door het ‘Experiment Nederland’ is de VOC-mentaliteit
weer (bijna) helemaal terug.
Ik stem geloof ik toch maar ‘nee’.
7 juni 2007
|
Ik
werd er voor gewaarschuwd toen ik eraan begon: heel
regelmatig verversen. Steeds opnieuw iets schrijven
anders haken mensen af. Ja, dacht ik, dat snap ik en dat
gaat me lukken ook. Het is niet mijn sterkste kant,
discipline, dat weet ik. Maar als ik niet te hoge eisen
stelde moest het toch lukken. Het hoeven niet steeds
wetenschappelijk verantwoorde stukken te zijn. Maar ook
geen onzinteksten. Dat past per slot niet bij een
organisatieadviseur die serieus genomen wil worden. Ik
blijk mezelf toch nog slechter te kennen dan ik dacht.
Pentascope
is in de jaarlijkse Management Team 100 geëindigd als
nummer 1 van de management- en organisatieadviesbureaus
in de prijs/kwaliteitverhouding van haar
dienstverlening. Op het onderdeel budgetbewaking staat
Pentascope op een eervolle 2de plaats.